從實際操作中學習，是最有效理解知識的方法
而這樣的機制，最早來自於杜威的做中學(learning by doing)，這是一種直接體驗的活動形式，即是透過經驗的產生作為條件，賦予學習者經驗的成長。「做」是學習者親自體悟並且執行，但授課者須先瞭解學習者的需求和個別差異，並善用教學方法、工具定義學習目標方向，方能引起學生興趣，並將知識與生活建立連結。
那是不是只要做一次、講一次與實際體驗一次就能夠明白？
其實不然！很少有人能夠單憑一次的行動學習與知識學理，就能夠有效排除難題。但是若學而不做，便會流於理論；過於理想的思考，則容易陷入思而不行、行而不會、會而不精，對於問題的解決成效也就不盡理想。
筆者就曾經閱覽一本書，作者為約瑟夫‧巴德洛克先生，書名為《默默領導》，這本書主要提到領導者，勇於承擔責任、並默默承擔領導的挑戰與未知風險，從中講述對於如何管理組織以及透過相關原則的定義進行組織發展，讓讀者能對領導思維有新的體悟。然則，有一段話與我們今天提到的內容息息相關；那便是：「逐步推進並展開行動，往往是改善現況最好與最快的方法。」
而筆者為何會描述上述這番話，原因在於，多數組織在培養人才時，總希望能夠透過一次的帶領、一次的觀摩與說明，就能讓人才一次到位。殊不知，這樣子的培育方式，某方面來說對於學習者也是潛在的風險。因其對解決問題的掌握，仍屬知識不穩固且一知半解的狀態，這就是可惜的地方。筆者在許多的組織觀察到的地方在於，在人才培育上，沒有建立一套合宜的機制，多半單純以觀摩的方式進行，若未能展開較為細節與培訓的計畫，其實在培養人才的效果上會大打折扣。
而若在做中學要提高效果的話，除了筆者上述所提到的展開細節與培訓計畫之外，也建議可以參考以下的方式進行展開：
- 定義階段
「做事沒計畫，盲人騎害馬」，當要展開執行前，沒有展開相關計畫，同於方向容易發生偏移，進而成效不彰，效果不好。若能先定義培訓目標，依照目標展開相關的活動指標，進而切分到學習計畫，由上至下細分化，讓受訓者知其然亦知所以然，所帶來的效果，會是清楚可悉的。
- 領路人機制
師父領進門修行在個人，基本上在培訓成長的路途中，我們會建議受訓者，在學習階段中，除了有階段性目標培訓外，各個階段的領路人(教練、助教、老師、學長..等)可以給予知識上的授課，與理論的定義說明。可以帶給學習者能有多元的觀點去看待不同領路人的手法，從中臨摹出更為緊密的認知結構，以強化學習的成效。
- 及時修正與反饋
當我們開始學習一門新技藝與知識，從中運行時，一定會有做得好的地方，有待加強的方向，那檢核所做的事是否正確，這個概念就顯得相當重要。若做了不修正，不反饋，那成效則為大打折扣。 這邊筆者先前有分享一篇文章定義問題解決問題 ，提及到技術負債，筆者用簡單的話來說，軟體開發為求快速，而忽略本身需要被解決的項目，則在未來需要花費更多的成本進行修正。這樣的精神關鍵在於紀錄結果，先進行修正，後產生反饋，成為一個新的循環。而每一個循環，都會強化你的認知結構與成效。
- 成為Giver
當你做中學得到一定的累積後，其實已經有了屬於自己的知識脈絡可以進行分享，這個時候筆者就會建議，成為一個Giver，分享你所了解的知識，為了要順利分享你的知識，大腦就會強化本身對於知識的認知結構，進行資訊收集、建構與發佈。每一個環節都是刺激強化認知點。因此，筆者非常推薦成為一個Giver，這樣的概念可參考學習金字塔，來自於美國學者艾德加・戴爾（Edgar Dale）在1946年提出。「主動學習的效率大於被動學習的效率，學習新知識後，找機會傳授給他人的效率是最高的。」透過輸出，強化認知。
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